Die Industrie 4.0 bringt auch eine neue Arbeitswelt mit sich: Maßgeschneidertes „New Work“ stärkt kritische Infrastrukturen selbst in hoch regulierten und belasteten Arbeitsfeldern, zeigt ein bundesweites Verbundprojekt mit Beteiligung der Universität Hohenheim.
Kritische Infrastruktur wie Gesundheitswesen, Verwaltung, Brandschutz, Sozialarbeit, Logistik oder Wasserwirtschaft bildet das Fundament des gesellschaftlichen Lebens. Gleichzeitig leiden viele dieser Bereiche unter Fachkräftemangel, hoher Arbeitsbelastung und strukturellen Engpässen. Hier können innovative Formen der Zusammenarbeit entscheidend dazu beitragen, widerstandsfähiger zu werden, Fachkräfte zu binden und besagte kritische Infrastrukturen langfristig zu sichern. Dies zeigen die Ergebnisse des bundesweiten Verbundprojektes „New Work For Key Worker“ (NW4KW) mit Beteiligung der Universität Hohenheim in Stuttgart.
Dabei verstehen die Projektbeteiligten unter New Work weit mehr als „nur“ Homeoffice und flexible Arbeitszeiten: Organisationen, die ihren Beschäftigten Vertrauen, Mitsprache und Gestaltungsfreiheit einräumen und gleichzeitig verlässliche Strukturen bieten, schaffen die Grundlage für langfristige Attraktivität und eine nachhaltige Sicherung systemrelevanter Arbeit, so die Forschenden. Die im Projekt gewonnenen Erkenntnisse wurden in einem digitalen Handlungsleitfaden gebündelt, der frei online verfügbar ist.
Das Verbundprojekt untersuchte zwei Jahre lang, wie sich Arbeitsbedingungen in systemrelevanten Bereichen nachhaltig verbessern lassen. Dabei arbeiteten Wissenschaft, Praxis und Beratung eng zusammen, um neue Formen der Zusammenarbeit zu erproben und Wege zu finden, die Widerstandsfähigkeit kritischer Infrastrukturen zu stärken. Im Zentrum stand die Frage, wie New Work dort umgesetzt werden kann, wo Homeoffice, freie Zeiteinteilung oder mobile Arbeit kaum möglich sind.
Die wissenschaftliche Begleitung des Projekts übernahm Caroline Ruiner, Professorin am Fachgebiet Soziologie der Universität Hohenheim. Die Ergebnisse zeigten, dass Veränderungen vor allem dort gelingen, wo Führungskräfte neue Rollen übernehmen, Beschäftigte aktiv beteiligt werden und Veränderungen gemeinsam entwickelt werden.
Zwischen Stabilität und Flexibilität vermitteln
In ihrer vor Kurzem erschienenen Studie befasst Ruiner sich auf der Grundlage von vierzig qualitativen Interviews mit Mitarbeitern und Führungskräften mit der Frage, wie Organisationen zwei scheinbar widersprüchlichen Anforderungen ausbalancieren können: der Notwendigkeit, stabile Prozesse und gleichzeitig Flexibilität zu gewährleisten, um auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren zu können.
„Gerade in der kritischen Infrastruktur sind viele Beschäftigte an strenge Vorgaben gebunden und müssen dennoch flexibel reagieren“, beschreibt Ruiner die Problematik. „Diese Spannung kann durch sogenanntes Paradox Work bewältigt werden. Dabei geht es darum, scheinbar widersprüchliche Anforderungen zu managen, die beide notwendig für den Erfolg sind, zum Beispiel die Notwendigkeit von Stabilität und gleichzeitig von Flexibilität. Sie erfordern eine ‚Sowohl-als-auch‘-Lösung, statt einer ‚Entweder/oder‘-Entscheidung. Organisationen werden widerstandsfähiger, wenn sie diese paradoxen Anforderungen aktiv gestalten und Beschäftigte dabei unterstützen, flexibel, vorausschauend und dennoch strukturiert zu handeln.“
Kulturwandel statt Einzelmaßnahmen
„Resilienz ist in systemrelevanten Bereichen kein statischer Zustand. Sie entsteht vielmehr durch das Zusammenspiel individueller Handlungen und organisationaler Rahmenbedingungen“, so Ruiner weiter. Zentral sei die Frage, wie Menschen ihre Arbeit erleben und ob sie in Entscheidungen einbezogen werden, fasst die Expertin zusammen. „Menschen gehen dann gerne zur Arbeit, wenn die Arbeitskultur Vertrauen schafft, Beteiligung ermöglicht und Sinn stiftet. New Work braucht daher weit mehr als sichtbare Angebote oder symbolische Gesten. Es ist ein umfassender kultureller Ansatz und keine Sammlung punktueller Maßnahmen.“ Eine Tischtennisplatte im Pausenraum sei kein Ausdruck von New Work, wenn sich niemand traue, sie zu nutzen oder schlicht keine Zeit dafür habe.
New Work erfordere daher Räume, in denen Mitarbeitende ausprobieren dürfen, in denen Fehler als Lernmoment verstanden werden und in denen Führungskräfte Veränderungen aktiv ermöglichen. Moderne Führung braucht vor allem Offenheit, geteilte Verantwortung und klare Kommunikation. Entscheidend sei es deshalb, den realen Arbeitsalltag der Beschäftigten zu berücksichtigen, dabei alle Beteiligten einzubinden und eine Arbeitskultur zu etablieren, die Vertrauen, Verantwortung und kollegiale Zusammenarbeit fördert.
Experimentierräume in systemrelevanten Organisationen
Das zeigen auch die Ergebnisse der Experimentierräume im Rahmen von NW4KW. Das Hospital zum Heiligen Geist in Hamburg, die Emschergenossenschaft & Lippeverband in Essen, Glasfaser Ruhr in Bochum sowie der Freundeskreis Mensch in Gomaringen erprobten über zwei Jahre hinweg in praxisnahen Experimentierräumen neue Formen der Führung, Kommunikation und Gesundheitsförderung. Ziel war es, praxistaugliche Lösungen zu finden, die auch anderen Betrieben als Vorbild dienen können.
„Dabei geht es gar nicht um große Reformen, sondern um echte Verbesserungen im Alltag. Das können beispielsweise strukturierte Schichtübergaben, gemeinsame Werte für die Teamarbeit oder mehr Selbstorganisation im Pflegealltag sein“, so Professorin Ruiner.
Digitaler Handlungsleitfaden
Die im Projekt gewonnenen Erkenntnisse wurden in einem digitalen Handlungsleitfaden gebündelt. Unter dem Titel „Startklar für New Work“ erhalten Organisationen praxisnahe Hinweise, wie moderne Arbeitskonzepte auch in Bereichen eingeführt werden können, in denen Flexibilität naturgemäß begrenzt ist. Der Leitfaden soll dabei helfen, die richtige Balance zwischen Stabilität und Veränderungsbereitschaft zu finden und liefert Werkzeuge, mit denen sich diese Prozesse schrittweise in den Arbeitsalltag integrieren lassen.
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